Подписка

Подпишитесь на обновления, чтобы не пропустить свежие новости

Принципы успешного управления Принципы успешного управления Грани

Принципы компании «Мосигра», рассказанные Сергеем Абдульмановым, помогут вам определиться со стратегией развития продукта, подобрать эффективную команду, урегулировать экономику предприятия в кризис, сфокусироваться на нужных вещах во время построения бизнес-процессов, об эскалации проблем в динамичной компании, а также о творческом подходе, ошибках и затратах на корпоративы.


О простоте
У нас в университете было три преподавателя матанализа и аналитической геометрии. Первая читала нам учебник на лекциях и люто всех ненавидела. Второй доказывал всё сам и объяснял, что делает. Было весело, потому что иногда мы заходили в тупик и возвращались. Третий до кучи рассказывал байки и практические задачи на то, что объяснял. Угадайте, у кого средние результаты группы были лучше.

Я к тому, что в нашем мире любое чтение инструкции — это вынужденная мера. И если уж пользователю нужно что-то прочесть и осознать, лучше подать информацию быстро, понятно и в привязке к реальному миру.

Мозг любит экономить энергию, и когда есть выбор из старой доброй знакомой игры и новой непонятной, он постарается склонить носителя к уже знакомой. Вот почему мы любим, когда игре можно научиться быстро.

О команде
Мы никогда не берём в ядро команды тех, кто не подходит по духу. Когда человек думает только о деньгах, он будет заведомо плохо работать — ему совершенно неинтересно менять мир. Ну и не все способны вынести наш стиль работы — по возможности, совещания не больше 15 минут и не больше 5 человек (речь не идёт о планёрках старших продавцов, например, — а о тех, где принимаются принципиальные решения); если надо что-то срочно сделать — сделай и не ворчи про свои фиксированные рабочие обязанности; на праздники — обязательно стоять и торговать в магазинах; видишь косяк — сразу скажи, не исправили — скажи ещё раз погромче. И так далее.

Так вот, если на одну и ту же вакансию придёт мега-профессионал, с которым, по ощущениям, будет сложно в команде, и человек со знаниями поменьше, но горящий позитивом — выбор однозначен.

Идеальных людей не бывает, и вам в той или иной степени нужно работать с теми, кто есть. К счастью, как выяснилось, вам и не нужны идеальные. Достаточно находить такие комбинации людей в командах, которые способны, «перекрываясь» в проекте, использовать только свои оптимальные стороны.

Если посмотреть на команду снаружи, получится, что у неё нет слабых мест. При этом, разумеется, слабые места есть у каждого из её участников (как и у всех нормальных людей).

О бизнес-процессах
Принципиальное понимание того, как должен быть устроен процесс, приходит в тот момент, когда вы отходите от идеи делать всё сами. Да, это очень занимательно и интересно, но вы никогда не сможете в одиночку «поднять» крупный проект. Например, если вы делаете разработку ОС, то задача координатора — не вести каждого за руку, а создавать экосистему и условия для работы.

Ещё раз. Вы как руководитель не должны акцентироваться на текущих задачах и (в идеале) отдавать прямые приказы. Ваша цель — создать такую экосистему, при которой всё выстраивается правильно. Нужно научиться мыслить процессами, а не конкретными указаниями. Поставить процесс — это как хорошее программирование и работа с архитектурой.

Мы не боимся что-то менять. Я не раз сталкивался с общей корпоративной чертой — страхом изменений. Как говорил один мой знакомый психолог во время беседы об изменении структуры — всего лишь — отчёта: «Я вот чувствую, что он от напряжения сейчас может задницей лом перекусить». Крупные компании часто порождают кучу вещей, которые не трогают только потому, что так принято.

О принципах
У нас очень короткая иерархия. Сотрудник магазина может позвонить генеральному и предложить что-то поменять. Ответ будет, скорее всего, «делай».

Мы не играем в демократию. Если обсуждение заходит в тупик — надо подняться уровнем выше и сделать, как скажет руководитель. Всё.

Сотрудники имеют определённую свободу действий. Это право на риск. Если ты решаешь свои задачи — можно пробовать свои проекты внутри компании. Самый яркий пример — девушка, занимавшаяся некогда упаковкой, решила попробовать продавать обложки для паспорта в магазине. Через полгода она стала руководителем нашего направления сувенирки и подарков «Любить».

У нас есть HR, но собеседования проводят конкретно руководители отделов. Знаменитый квест отсутствует: приглашаются почти все. Тексты объявлений о найме людей тоже пишет не HR.

И ещё. Одна из важных черт каждого в команде — умение переносить опыт с одного участка работы на другой. Когда мы заходим туда, где не разбираемся, то начинаем использовать свои наработки из других сфер — IT, продюсирования и так далее. В результате, как правило, получается освободиться от оверхеда старых методов, которые в нужной области уже не работают. То есть мы сначала ничего не знаем, а потом, собрав информацию из кучи источников и подумав, получаем что-то близкое к самой эффективной и подстроенной под конкретную ситуацию модели. Понятно, не всегда справляемся сами — иногда ищем тех, кто разбирается круче всех, и привлекаем как экспертов. Учимся.

Про спады
Предположим, что у вас стоит задача срезать расходную ведомость на 20 % (это нормальный показатель). Первое, что приходит в голову, — остановить рекламу и убрать часть персонала.

Эта мысль неправильная: нормально работающая реклама (а она у вас нормально работает, если вы ещё на рынке) приносит деньги. В спад никогда нельзя срезать те затраты, которые приносят средства. Неважно, сколько вы заплатите в абсолютной величине — важно, сколько вы получите в виде прибыли. Многие владельцы малого бизнеса боятся таких рисков, поэтому предпочитают вариант, где можно заплатить 10 рублей и получить 14, а не тот, где можно заплатить 20 рублей и получить 27 за тот же срок.

Можно ли увольнять персонал? Да, многие так и поступают, например, убирают в несезон почти всех грузчиков, водителей и другой линейный персонал, не входящий в основную ДНК компании. Часто — нанимают часть из них после спада. В такой ситуации разумно действовать по антикризисным рекомендациям: не увольнять людей, а сокращать рабочие часы. Как правило, для человека, если выбирать между 12 сменами в месяц вместо 15 или сокращением, предпочтительнее первое.

Тем не менее, иногда возникает ситуация, когда людей всё-таки надо увольнять. Здесь действует золотое правило: никогда нельзя трогать тех, кто думает, даже если они ещё не успели толком раскрыться. Найти необычных людей сложнее, чем набрать линейный персонал, поэтому лучше пожертвовать несколькими заменяемыми сотрудниками, чем расставаться с тем, кто потенциально способен на многое. Команда — это основа успешного бизнеса, и отгрызать себе лапы просто нельзя.

Если есть возможность пожертвовать, например, кондиционерами и сохранить персонал — лучше воспользоваться ей. Несмотря на распространённое мнение, что персонал режут первым, конкретно мы придерживаемся обратной позиции: персонал сокращается только тогда, когда все другие возможности исчерпаны. Кстати, такая позиция важна для доверия ваших людей вам же.

Про творческую команду
Современный бизнес предполагает, что вы работаете в творческой команде, где рулят уже не тупые повторяющиеся операции, а гибкость, то есть возможность быстро реагировать на изменяющиеся условия. Есть даже понятие «обучаемость компании», то есть возможность системного изменения вместе с изменением внешних условий. Чем быстрее компания обучается — тем, в общем случае, лучше она ведёт бизнес.

Сотрудники в такой модели хотят работать. Да-да, они замотивированы на достижение целей бизнеса, которые пересекаются с личными целями. Работать интересно и полезно: и большая часть персонала в компании такой модели это понимает.

Мы придерживаемся примерно такой модели, однако сочетаем её с чётким регламентированием обязанностей продавцов в магазинах (а-ля алгоритмы работы). Связано это с тем, что чем дальше человек находится от ядра компании, тем более сложно дать ему нужную информацию — и она заменяется на инструкции.

Про «косяки»
Ошибки случаются всегда и у всех. Делятся они на две категории: первая — это когда исполнитель искренний олень (что бывает в нашей реальности), и вторая — это когда он проводил эксперимент и ошибся. Во втором случае это не ошибка, а просто полученная информация, за которую заплатила компания. На 10 таких ошибок приходится одно-два действия, которые окупают потери в разы — и эти действия не были бы предприняты, если бы все осторожничали. Ещё возможна ситуация, когда сотрудник ошибается из-за вас: например, вы не обучили его, не объяснили что-то и т. п.

Как пример, если наш продавец в магазине получил фальшивую купюру и не проверил — это его личный материальный косяк. Если он не мог проверить из-за отсутствия оборудования — это косяк территориального руководителя, сотрудник же был полностью прав в своих действиях.

Про корпоративы
Предполагается, что они объединяют команду. Грамотные — да, но грамотных хорошо, если 5 %. Остальные объединяются только на время распития спиртных напитков и фактически не работают.

Одна косметическая компания как-то спросила своих менеджеров: «Пригласим группу на выступление или раздадим всем по айподу»? Хоть сотрудники и не были фанатами яблок, но любили эту группу, выбрали они всё-таки железки. Отсюда простое правило: при организации корпоратива всегда думайте о том, что можно просто раздать по 100 баксов сотрудникам. Если эффекты сопоставимы, то корпоратив вам не нужен.