Откройте
расчётный счёт
в надёжном банке
Открыть счет
  • — открытие счета
  • — платежи до конца года
  • — 3 месяца ведения счета
  • — интернет и мобильный банк
Открыть счет
Подписка

Подпишитесь на обновления, чтобы не пропустить свежие новости

Принципы успешного управления создателя "Мосигры"

Принципы успешного управления создателя "Мосигры"

У меня уже есть бизнес #управление

Принципы компании «Мосигра», рассказанные Сергеем Абдульмановым, помогут вам определиться со стратегией развития продукта, подобрать эффективную команду, урегулировать экономику предприятия в кризис, сфокусироваться на нужных вещах во время построения бизнес-процессов, об эскалации проблем в динамичной компании, а также о творческом подходе, ошибках и затратах на корпоративы.


О простоте
У нас в университете было три преподавателя матанализа и аналитической геометрии. Первая читала нам учебник на лекциях и люто всех ненавидела. Второй доказывал всё сам и объяснял, что делает. Было весело, потому что иногда мы заходили в тупик и возвращались. Третий до кучи рассказывал байки и практические задачи на то, что объяснял. Угадайте, у кого средние результаты группы были лучше.

Я к тому, что в нашем мире любое чтение инструкции — это вынужденная мера. И если уж пользователю нужно что-то прочесть и осознать, лучше подать информацию быстро, понятно и в привязке к реальному миру.

Мозг любит экономить энергию, и когда есть выбор из старой доброй знакомой игры и новой непонятной, он постарается склонить носителя к уже знакомой. Вот почему мы любим, когда игре можно научиться быстро.

О команде
Мы никогда не берём в ядро команды тех, кто не подходит по духу. Когда человек думает только о деньгах, он будет заведомо плохо работать — ему совершенно неинтересно менять мир. Ну и не все способны вынести наш стиль работы — по возможности, совещания не больше 15 минут и не больше 5 человек (речь не идёт о планёрках старших продавцов, например, — а о тех, где принимаются принципиальные решения); если надо что-то срочно сделать — сделай и не ворчи про свои фиксированные рабочие обязанности; на праздники — обязательно стоять и торговать в магазинах; видишь косяк — сразу скажи, не исправили — скажи ещё раз погромче. И так далее.

Так вот, если на одну и ту же вакансию придёт мега-профессионал, с которым, по ощущениям, будет сложно в команде, и человек со знаниями поменьше, но горящий позитивом — выбор однозначен.

Идеальных людей не бывает, и вам в той или иной степени нужно работать с теми, кто есть. К счастью, как выяснилось, вам и не нужны идеальные. Достаточно находить такие комбинации людей в командах, которые способны, «перекрываясь» в проекте, использовать только свои оптимальные стороны.

Если посмотреть на команду снаружи, получится, что у неё нет слабых мест. При этом, разумеется, слабые места есть у каждого из её участников (как и у всех нормальных людей).

О бизнес-процессах
Принципиальное понимание того, как должен быть устроен процесс, приходит в тот момент, когда вы отходите от идеи делать всё сами. Да, это очень занимательно и интересно, но вы никогда не сможете в одиночку «поднять» крупный проект. Например, если вы делаете разработку ОС, то задача координатора — не вести каждого за руку, а создавать экосистему и условия для работы.

Ещё раз. Вы как руководитель не должны акцентироваться на текущих задачах и (в идеале) отдавать прямые приказы. Ваша цель — создать такую экосистему, при которой всё выстраивается правильно. Нужно научиться мыслить процессами, а не конкретными указаниями. Поставить процесс — это как хорошее программирование и работа с архитектурой.

Мы не боимся что-то менять. Я не раз сталкивался с общей корпоративной чертой — страхом изменений. Как говорил один мой знакомый психолог во время беседы об изменении структуры — всего лишь — отчёта: «Я вот чувствую, что он от напряжения сейчас может задницей лом перекусить». Крупные компании часто порождают кучу вещей, которые не трогают только потому, что так принято.

О принципах
У нас очень короткая иерархия. Сотрудник магазина может позвонить генеральному и предложить что-то поменять. Ответ будет, скорее всего, «делай».

Мы не играем в демократию. Если обсуждение заходит в тупик — надо подняться уровнем выше и сделать, как скажет руководитель. Всё.

Сотрудники имеют определённую свободу действий. Это право на риск. Если ты решаешь свои задачи — можно пробовать свои проекты внутри компании. Самый яркий пример — девушка, занимавшаяся некогда упаковкой, решила попробовать продавать обложки для паспорта в магазине. Через полгода она стала руководителем нашего направления сувенирки и подарков «Любить».

У нас есть HR, но собеседования проводят конкретно руководители отделов. Знаменитый квест отсутствует: приглашаются почти все. Тексты объявлений о найме людей тоже пишет не HR.

И ещё. Одна из важных черт каждого в команде — умение переносить опыт с одного участка работы на другой. Когда мы заходим туда, где не разбираемся, то начинаем использовать свои наработки из других сфер — IT, продюсирования и так далее. В результате, как правило, получается освободиться от оверхеда старых методов, которые в нужной области уже не работают. То есть мы сначала ничего не знаем, а потом, собрав информацию из кучи источников и подумав, получаем что-то близкое к самой эффективной и подстроенной под конкретную ситуацию модели. Понятно, не всегда справляемся сами — иногда ищем тех, кто разбирается круче всех, и привлекаем как экспертов. Учимся.

Про спады
Предположим, что у вас стоит задача срезать расходную ведомость на 20 % (это нормальный показатель). Первое, что приходит в голову, — остановить рекламу и убрать часть персонала.

Эта мысль неправильная: нормально работающая реклама (а она у вас нормально работает, если вы ещё на рынке) приносит деньги. В спад никогда нельзя срезать те затраты, которые приносят средства. Неважно, сколько вы заплатите в абсолютной величине — важно, сколько вы получите в виде прибыли. Многие владельцы малого бизнеса боятся таких рисков, поэтому предпочитают вариант, где можно заплатить 10 рублей и получить 14, а не тот, где можно заплатить 20 рублей и получить 27 за тот же срок.

Можно ли увольнять персонал? Да, многие так и поступают, например, убирают в несезон почти всех грузчиков, водителей и другой линейный персонал, не входящий в основную ДНК компании. Часто — нанимают часть из них после спада. В такой ситуации разумно действовать по антикризисным рекомендациям: не увольнять людей, а сокращать рабочие часы. Как правило, для человека, если выбирать между 12 сменами в месяц вместо 15 или сокращением, предпочтительнее первое.

Тем не менее, иногда возникает ситуация, когда людей всё-таки надо увольнять. Здесь действует золотое правило: никогда нельзя трогать тех, кто думает, даже если они ещё не успели толком раскрыться. Найти необычных людей сложнее, чем набрать линейный персонал, поэтому лучше пожертвовать несколькими заменяемыми сотрудниками, чем расставаться с тем, кто потенциально способен на многое. Команда — это основа успешного бизнеса, и отгрызать себе лапы просто нельзя.

Если есть возможность пожертвовать, например, кондиционерами и сохранить персонал — лучше воспользоваться ей. Несмотря на распространённое мнение, что персонал режут первым, конкретно мы придерживаемся обратной позиции: персонал сокращается только тогда, когда все другие возможности исчерпаны. Кстати, такая позиция важна для доверия ваших людей вам же.

Про творческую команду
Современный бизнес предполагает, что вы работаете в творческой команде, где рулят уже не тупые повторяющиеся операции, а гибкость, то есть возможность быстро реагировать на изменяющиеся условия. Есть даже понятие «обучаемость компании», то есть возможность системного изменения вместе с изменением внешних условий. Чем быстрее компания обучается — тем, в общем случае, лучше она ведёт бизнес.

Сотрудники в такой модели хотят работать. Да-да, они замотивированы на достижение целей бизнеса, которые пересекаются с личными целями. Работать интересно и полезно: и большая часть персонала в компании такой модели это понимает.

Мы придерживаемся примерно такой модели, однако сочетаем её с чётким регламентированием обязанностей продавцов в магазинах (а-ля алгоритмы работы). Связано это с тем, что чем дальше человек находится от ядра компании, тем более сложно дать ему нужную информацию — и она заменяется на инструкции.

Про «косяки»
Ошибки случаются всегда и у всех. Делятся они на две категории: первая — это когда исполнитель искренний олень (что бывает в нашей реальности), и вторая — это когда он проводил эксперимент и ошибся. Во втором случае это не ошибка, а просто полученная информация, за которую заплатила компания. На 10 таких ошибок приходится одно-два действия, которые окупают потери в разы — и эти действия не были бы предприняты, если бы все осторожничали. Ещё возможна ситуация, когда сотрудник ошибается из-за вас: например, вы не обучили его, не объяснили что-то и т. п.

Как пример, если наш продавец в магазине получил фальшивую купюру и не проверил — это его личный материальный косяк. Если он не мог проверить из-за отсутствия оборудования — это косяк территориального руководителя, сотрудник же был полностью прав в своих действиях.

Про корпоративы
Предполагается, что они объединяют команду. Грамотные — да, но грамотных хорошо, если 5 %. Остальные объединяются только на время распития спиртных напитков и фактически не работают.

Одна косметическая компания как-то спросила своих менеджеров: «Пригласим группу на выступление или раздадим всем по айподу»? Хоть сотрудники и не были фанатами яблок, но любили эту группу, выбрали они всё-таки железки. Отсюда простое правило: при организации корпоратива всегда думайте о том, что можно просто раздать по 100 баксов сотрудникам. Если эффекты сопоставимы, то корпоратив вам не нужен.