Откройте
расчётный счёт
в надёжном банке
Открыть счет
  • — открытие счета
  • — платежи до конца года
  • — 3 месяца ведения счета
  • — интернет и мобильный банк
Открыть счет
Подписка

Подпишитесь на обновления, чтобы не пропустить свежие новости

Управление знаниями

Управление знаниями

В конце прошлой недели «Честнок» побывал на ежегодном Международном саммите по маркетингу для малого и среднего бизнеса. Три насыщенных дня выступлений — в том числе и нашего старого доброго героя Олега Федченко — обогатили бизнес-инструментарий участников. Мы выбрали четыре разноплановых выступления, чтобы дать представление об актуальных дискуссиях в бизнесе и очертить размах программы мероприятия.


1. Сотворчество и ВВП. Как клиенты создают будущее компании и высококонкурентые, высокомаржинальные продукты
Вадим Ширяев, SOMAR

57.jpg

Время и деньги. Элементарный, базовый уровень создания и продвижения продуктов — когда предприниматель по стандартной схеме обменивает временной и материальный ресурсы на добавочную стоимость, которую уже переводит в денежный поток. Этот тип развития требует больших вложений и имеет наименьший потенциал.

Знания и деньги. Куда меньше бизнесов продвигают продукт через кампанию 360 — единую многоканальную коммуникацию, предполагающую интерактив с целевой аудиторией. То есть бюджет на прямую рекламу сокращается, а часть оставшегося тратится на альтернативные каналы. Предприниматель вовлекает потребителя в кампанию, делает его носителем маркетингового посыла. За это он поощряет клиента — как правило, материально. И это первый уровень сарафанного радио.

Знания и время. Производитель (или поставщик услуг) вступает в коллаборацию с потребителем. Клиент участвует в обсуждении товара/услуги, делится своим опытом по использованию, рассказывает, за что он действительно готов потратить деньги, а что в обсуждаемом продукте его раздражает. Так выигрывают все: производитель делает более востребованный продукт, а потребитель получает приближенный к реальной нужде товар. Надо ли говорить, что при этом растёт узнавание продукта (и бренда), и потребитель сам охотно рассказывает о товаре. При этом реклама становится целевой, направленной на конкретного потребителя, снижается себестоимость (сокращаются траты на разработку, снижается доля неэффективной рекламы), а значит, и цена продукта становится

Страсть и терпение (Passion & Patience). Здесь уже речь о клубе по интересам. Клиенты становятся послами бренда, с гордостью носят лейбл и с готовностью платят за него больше, чем за схожий товар без заветного знака. В свою очередь бизнес эмоционально заряжает клиентов, делит с ними ценности, предвосхищает спрос и лелеет лояльность — в обмен на верность, высокую оценку среди окружающих и постоянность выбора.



2. Технологии и секреты создания сотруднических команд
Андрей Белоногов, Анна Воронина, Вадим Ширяев, Ирина Мальцева

55.jpg

Парадигма оптимизационных решений внутри отдельных функций как точка роста компании себя исчерпала. В крупных компаниях возможность свежих решений обнаруживается на стыках функций — через интеграцию разнотипных знаний и навыков. Дело за «малым»: собрать воедино интеллектуальную энергию сотрудников разных функций поверх административных границ. Ответ на вызовы турбулентного окружения и падения эффективности прежних «лучших практик» развития — методология формирования прорывных команд. В терминах Управления знаниями это Команда Z (Team Z) — по индексу поколения — Z (поколение X — аналоговое поколение; поколение Y — переходное; поколение Z — цифровые аборигены, информационное поколение).

Команда Z — Это МКАТ-командa:
— Мультикультурная;
— Кросс-функциональная;
— Административно-независимая;
— Территориально распределенная.

Команда Z — это идеальная модель команды будущего; это реальная команда, которая ставит своей целью способствовать созданию команд Z путём развития технологии и инструментов, информирования, обучения, консультирования и поддержки, профессионального объединения и обмена опыта заинтересованных экспертов

Чтобы создать команду Z, необходимо обеспечить разнообразие участников по знаниям, опыту, компетенциям, стилю мышления и ролям, Взаимодействие участников команды происходит по принципу «поделись — получи». Успех взаимодействия обеспечивается совместимостью участников по целям и ценностям.

Научите людей ставить цели команды и идентифицировать себя как команду. Это начало трансформации культуры и залог успеха. (Инструмент коучинга — пирамида Дилтса.) Синхронизация личных целей, целей команды и целей организации (проекта) — 100 % успеха.

Культура — катализатор создания видения, стратегии, решения в команде. Истинная культура, основанная на ценностях, позволяет объединять в команде разных людей.
Важна цепочка: ценность — принципы — правила. (Инструмент — командные истории.)

Команда нуждается в поддержке, пока не научится учиться сама. Необходимы регулярные follow up (плановые учёты, обсуждение результатов). Научение быть вместе. Передавайте технологии, лидерство и поддержку членам команды, пока она не будет готова это делать сама, изнутри.



3. Тренды-2015. Потребительские настроения и поведение в  2015 года
Игорь БЕРЕЗИН, Президент Гильдии маркетологов

58.jpg

Тезисы
— В экономике России номинальный инфляционный рост и реальный серьёзный спад, обусловленный снижением инвестиций и потребительских настроений / доходов.
— Спад будет продолжительным.
— Спад в экономике не означает невозможности роста в отдельных отраслях — и, тем более, в конкретных компаниях!


Зачем нам нужны высокие темпы экономического роста?
— Для решения острейших проблем: жилищной, здравоохранения, образования.
— Для поддержания обороноспособности и конкурентоспособности страны.
— Кроме того, замедление темпов экономического роста чревато консервацией сложившейся структуры распределения доходов. Она воспринимается большинством населения как несправедливая. Это может привести к социальному напряжению, как в Китае.


Доходы и расходы населения в 2015 году, прогноз
— Совокупные доходы: 51,5 трлн рублей (+ 8 %)
— Обязательные платежи и взносы — 6,25 трлн рублей (+10,5 %)
— Располагаемые доходы — 45,25 трлн рублей
— Прирост сбережений, включая покупку валюты и недвижимости, — 6,75 трлн рублей (+10 %)
— Расходы на товары и услуги — 38,5 трлн рублей (+7%)
— Из них товары — 29,1 трлн рублей (+6 %)
— Расходы на оплату услуг — 8,1 трлн рублей (+11 %)
— Общественное питание — 1,3 трлн рублей (+7 %)


От чего россияне НЕ готовы отказаться
данные GfK, март 2015
— Продукты питания и товары повседневного спроса
— Одежда, обувь, аксессуары
— Лекарства и медицина
— Коммунальные платежи
— Мобильная связь и интернет
— Ювелирные украшения, часы
— Мебель и товары для дома
— Ремонт в доме, строительство
— Расходы на хобби, увлечения
— Путешествия и развлечения

Отсутствие общего экономического роста не означает отсутствие возможностей для роста отдельных компаний, НО:
— Не инерционный характер роста
— Дифференцированный по отраслям
— Дифференцированный внутри отраслей
— И даже внутри отдельных компаний
Приходит время маркетинга!


Пересмотр стратегии
— Новые «технологии»
— Новые продукты
— Новые потребители
— Новые рынки
— Новые каналы продаж


Где искать точки для роста?
Квалифицированный труд в России стал относительно дешёв:
— «Импорт-замещение»
— «Экспорт-ориентация»



4. Как перезагрузить бизнес
Михаил Слободин, ПАО «ВымпелКом»

59.jpg
Не дайте себя засосать
Любая большая система пытается переделать новичка под себя, независимо от позиции этого человека в организации. Культура, привычки, люди — все, что происходит вокруг, пытается заставить тебя жить так, как привыкла эта организация. Здесь важно не поддаться и менять организацию, ведь ваша задача — изменить ее, а не самому поддаться изменениям.

Раскиньте свои сети
Построение своей коммуникационной сети — это то, с чего нужно начать. Сеть должна быть открыта к получению вами информации и передаче сигналов обратно. Без этого вы слепы и глухи. А значит, вероятность ошибок, особенно на первых этапах, возрастает многократно. Одна из первых вещей, которые я сделал на новой должности, — завел привычку каждую неделю по воскресеньям писать и отправлять абсолютно каждому сотруднику компании «боевой листок», рассказывая в нем о том, что сделал за прошедшую неделю и что буду делать на следующей. Это позволяет общаться с сотрудниками компании напрямую, минуя все иерархические уровни. И обратная связь от сотрудников по получению «боевых листков» сильно помогла мне в быстрой интеграции и понимании культуры и проблем организации.

Это, конечно, не все. Поднимайте свою задницу и отправляйтесь туда, где происходит реальный бизнес. Получайте информацию, общаясь с рядовыми сотрудниками. Чем больше людей в вашем круге, тем лучше. Используйте социальные сети. Комментарии в социальных сетях про сервис компании, которую возглавляешь, постоянная, порою крайне нелицеприятная обратная связь в моем блоге — фантастическое средство получения информации о компании.

Станьте образцом для подражания
Вы должны стать примером для каждого сотрудника в каждую минуту вашей работы. Не ваши слова, а ваши действия являются подтверждением ваших намерений изменить организацию.

Думайте о клиенте
Сперва думайте о клиенте и только потом — о прибыли. Суть в том, что деньги приносит не выручка, не пресловутая EBITDA, а реальный клиент. Именно его интересы должны стоять в центре любого процесса, происходящего в компании. Если это не так, ваш бизнес в опасности.

Правильные люди на правильных местах
Надо работать с людьми, которые являются профессионалами в своей области, которым ты доверяешь и которые готовы вести компанию вперед вместе с тобой. Если организация в кризисе, причем довольно долгом и глубоком, — уровень изменений в команде будет очень большим. Не бывает так, что все вроде бы хорошие руководители, а компания при этом в... Ну, в общем, понятно где.

Будьте готовы сделать больно
Любые изменения, а тем более глубокая перезагрузка, всегда происходят болезненно. Поэтому вам придется делать людям больно. Для их же блага. Важно правильно пользоваться и позитивной мотивацией, и наказанием. Всегда нужен баланс между кнутом и пряником. Я называю это системой двух морковок — морковка спереди и морковка сзади. На разных этапах перезагрузки баланс использования двух морковок должен меняться.

Снова не дайте себя засосать
Через 3-4 месяца работы и непростой борьбы с организацией и внешними обстоятельствами вы начинаете уставать — это риск, рутина может вас засосать, запал кончится. И это очень опасное состояние. Через 3-4 месяца все только начинается. И если организация за этот период все-таки умудрилась вас засосать — дальше будут проблемы.

Не бронзовейте
Не задирайте нос. Не дайте лести пробраться в ваш кабинет, в вашу голову. Будьте открыты к сотрудникам и делайте какую-то работу вместе со всеми. Ваша команда должна знать, что вы — такой же, как все. Во время многочисленных командировок мой офис не пустует, он сдается «в аренду», и у каждого сотрудника есть шанс день поработать в нем. Мы вместе устраиваем субботники и дарим цветы. Вместе добираемся до работы. Не поддавайтесь на традиционную болезнь любого руководителя — не бронзовейте.

Воодушевляйте и направляйте
Роль руководителя не только, да и не столько в том, чтобы раздавать приказы и принимать решения. Когда руководите большой организацией, роль лидера как вдохновителя и человека, который воодушевляет других своей энергией, словом и, конечно, собственным примером, крайне велика. После первых месяцев работы, когда организация поверит в вас, — воодушевляйте людей. Помимо воодушевления инвестируйте в их развитие. Я веду тренинги в компании — это отличная возможность передать свои знания, узнать ближе друг друга и при этом развивать своих сотрудников.

Делайте быстро, но поэтапно
Небольшое промедление может вылиться в большие проблемы. Однако не придерживаться системы и не чувствовать пределов очень опасно. Любая организация имеет свои ограничения по абсорбции изменений. Пытаясь поменять все и сразу и ожидая очень быстрых результатов от своих действий, можно сломать организацию совсем и при этом не добиться желаемого. Поэтому делайте все быстро, но не хватайтесь за все сразу, делите на этапы.

Задавайте ритм
Большая организация должна жить в ритме. Должна жить по плану. Задавайте ритм организации, устанавливая очень четкие правила регулярных встреч, совещаний и мероприятий. Самые важные встречи должны быть законом. Они должны проходить в одно и то же время, быть четко организованы, а утвержденные на них планы должны исполняться. 15 % рабочего времени, зафиксированных в таком регулярном режиме, создают правильный ритм в организации. Все остальное начинает подтягиваться и встраиваться в этот ритм.

Стройте систему
Именно система должна стать основой всех бизнес-процессов. Нельзя управлять компанией в ручном режиме. На первых этапах перезагрузки, конечно, без ручного режима не обойтись. Но нужно максимально уходить от ручника и строить исправно функционирующую систему. Иначе через какое-то время организация просто встанет, поскольку слишком много задач будут ожидать именно вашего решения.

Будьте терпеливы и готовы к ошибкам
Особенно на первом этапе. Иногда вам будет казаться, что, куда бы вы ни пытались ступить, везде встречаете отпор и еще более глобальные проблемы. Это временно. Имейте терпение. Ну и, конечно, вы не застрахованы от ошибок. Просто надо их признавать и быстро исправлять.

Добавьте юмора
В тяжелых условиях перезагрузки умейте находить позитив и, что важно, создавать открытую и дружелюбную атмосферу. Устраивайте спортивные состязания, поздравляйте друг друга с днем рождения нестандартными способами, заведите енота в офисе или установите в нем трон из «Игры престолов». В жизни, даже в самых тяжелых ситуациях, всегда есть место для фана. С юмором гораздо проще переживать проблемы и создавать правильную атмосферу.

Не забывайте про жизнь и семью
Работа, конечно, важна. Но на этом жизнь не заканчивается. В жизни всегда должно быть место, где тебя любят и ждут. Это главное.