Подписка

Подпишитесь на обновления, чтобы не пропустить свежие новости

Как запускать и развивать бизнес во время кризиса: Опыт "Мосигры"

Как запускать и развивать бизнес во время кризиса: Опыт "Мосигры"

У меня уже есть бизнес #бизнесплан

«У нас было два брата, большая партия игры «Шакал», одна упаковка общего энтузиазма, глобальные планы и пачка денег на маленький сайт и ещё более маленький розничный магазин...» — начал анализ «от кризиса до кризиса» Сергей Абдульманов, наш герой из «Мосигры».


«У нас было два брата, большая партия игры «Шакал», одна упаковка общего энтузиазма, глобальные планы и пачка денег на маленький сайт и ещё более маленький розничный магазин...» — начал анализ «от кризиса до кризиса» Сергей Абдульманов, наш герой из «Мосигры».

Мы начали осенью 2008 года, поэтому можно оценить этот рассказ как путь от «кризиса» до «кризиса». Начав изучать рынок, мы поняли, что конкуренции как явления «борьбы за клиента» на рынке толком нет. Существующие игроки к серьезной конкуренции готовы не были и, быть может, именно поэтому к клиентам относились весьма... специфически. 

Начали мы с запуска интернет-магазина, где весь ассортимент на тот момент составляли 19 лучших игр рынка плюс «Шакал». 25 ноября 2008 года мы открыли первый магазин (на «Белорусской»). Так быстро потребовалось помещение просто потому, что хорошо сработала контекстная реклама и SEO. Ну и специфика рынка оказалась такова, что каждый третий клиент, покупая игру, непременно спрашивал то, чего в ассортименте интернет-магазина на тот момент просто не было. Получалось, что для продажи 20 популярных игр нужно было иметь в запасе еще сотню других. Каждая из этой сотни будет спрашиваться раз в неделю, её нужно иметь в наличии, а значит, нужен хоть какой-то склад под рукой, какой-то запас. Всё это форматом только интернет-магазина было не решить, поэтому пришлось быстро выходить в оффлайн. К слову сказать, оффлайновая точка отбилась примерно за месяц, с 25 ноября до Нового года мы её окупили (большей частью за счет опта — подарки, в том числе корпоративные).   

Поскольку первая точка была маленькой, все игры туда не влезали физически, потребовался склад. Ну и дела шли в гору, поэтому нужен был нормальный просторный магазин. В итоге у нас стало три оффлайн-выхода в мир: склад, точка на «Белорусской» и новый магазин. С появлением склада и нового магазина перед нами открылось новое поле с новыми граблями: скорость поставок, управление запасами, анализ запасов, инвентаризация, перемещение игр между магазинами. В итоге появилась своя CRM, но пока мы её докручивали под себя, прошло минимум полгода.   

Самое веселое время нашей экспансии пришлось на сентябрь-октябрь 2009. Для начала мы обнаружили, что теперь уже склад физически не может вместить в себя весь товар. Не то что новый, а просто необходимый. К тому же мы уже стали было думать, что не может произойти ничего такого, что бы выбило нас из колеи. Стоило так подумать, как ночью прорвало трубу. Да так, что нам пришлось тормозить на день всю торговлю и стахановскими темпами организовывать переезд склада (уложились в 8 часов, было весело и страшно).   

Более-менее нормально стали себя ощущать, только открывая пятый магазин в Москве. Оказалось, что самое страшное — это вторая-третья точка. После этого расширение стало проходить гладко, появилась масштабируемая модель.   

Когда открывали второй магазин, заодно обновили и сайт. На нем уже было представлено 150 игр, и от фрилансеров мы перешли к веб-студии. К осени 2009 мы впервые поняли, что же такое настоящая нагрузка на сайт. Пики продаж у нас приходятся на Новый год. И вот с осени до Нового года пришлось переехать в новый дата-центр, а потом еще несколько раз переезжать, потому что постоянно упирались в лимиты каналов.   

Пока мы возились с этими новыми для нас проблемами, к нам пришел будущий директор Киевского филиала, что подбросило нам дополнительно новых, неизведанных и нерешаемых ранее проблем (например, пришлось больше времени уделять рекламе в Google, потому как Яндекс там менее популярен). В итоге на базе модели работы с Киевом появилась схема, которую мы потом перенесли на работу с другими представительствами. Киев начинал, как и мы, в «подворотне», но потом перебрался в торговый центр.

«Мы подозревали про кризис ещё в 2012...»   

Если говорить о «выживании в кризис», то про кризис мы подозревали еще в 2012, поэтому начали готовиться заранее. Сильно заранее. Вот что мы сделали:
1. Резко затормозили развитие «вширь». Раньше открывали точки по мере появления денег, теперь занялись оптимизацией процессов. Время почти каждого опытного человека уходило не на открытие, а на допиливание модели. Отказались от ненадёжных франчайзи-партнёров: переводили их в разряд оптовых покупателей. 

2. Почистили ассортимент от товаров категории C и D, наладили работу на складе практически без свободных остатков, установили новые условия для поставщиков. Новых поставщиков начали привлекать не только к совместным акциям по цене (в нашем случае — играм недели со скидкой), но и к совместному промо. 

3. Очень важно было развивать собственную торговую марку. Мы резко увеличили инвестиции в производство, закупили собственное оборудование и расширили ассортимент СТМ сначала в два раза за 2012 году, потом ещё раз на столько же — в 2013 году. При этом около 15% товаров СТМ исключаются из ассортимента каждый год — нам не жалко резать свою текущую небольшую прибыль ради крупной потенциальной за счёт освободившихся мощностей. В 2011 году мы показывали по СТМ около 5% от ассортимента и 18% от оборота, в 2012 — 24% от оборота, в 2013 — 32% от оборота, в 2014 — около 36%. 

4. Рассмотрели сетку зарплат и нашли нематериальные решения, позволяющие существенно увеличить мотивацию без увеличения окладов. Главными плюсами для сотрудников стали свободный график или удалённая работа (позволяющая учиться, в некоторых случаях жить в другом регионе или совмещать), что разгрузило офис. 

5. Нашли новые для рынка каналы рекламы — и выжали их до предела. Каждый канал оценивался по генерируемой эффективности. Задача — найти средство получать положительный ROI стабильно и вкладываться в этот канал до исчерпания его ёмкости. Постоянно. 

 
«По месту» тоже можно лечить проблему, это делается так:
1. Снижение или отсрочка операционных затрат, в частности, аренды. Например, в Донецке, Андрей, руководитель франшизы, договорился о снижении арендной ставки и отсрочке платежа на 2 недели в обмен на организацию бесплатных игротек в первом ТЦ.

2. Там же вместо десятичасовых графиков вводились шестичасовые: когда на точке вечером нужно два продавца, один начинал утром и работал до вечера по десятичасовому графику, второй приходил в обед и помогал до вечера. Конечно, итоговый заработок, вычисляемый по рабочим часам, становился ниже, но сотруднику часто лучше получать меньшую зарплату из-за кризиса, но, по крайней мере, иметь работу и понимание, что через месяц-другой заработок снова будет выше. 

3. Были «сброшены» товары, составляющие большую часть «медленных» товарных остатков для получения «живых» оборотных средств. Шли по двум каналам: классическим акциям и распродажам, а также форсированию работы с сайтами коллективных закупок. 

4. Начали более активно участвовать в кросс-промо. Спад спроса резко увеличил конверсию таких встреч. 

5. Другие магазины с частичным пересечением по ассортименту начали политику скидок для привлечения покупателей. Расчёт показал, что это несколько самоубийственно при определённом уровне ценовой войны. Вместо скидок были улучшены условия возврата товаров и использованы другие нематериальные преимущества. 

6. В том же Донецке удалось договориться с несколькими руководителями других магазинов об объединении ресурсов. Так, например, вместе удалось сократить штатное расписание — общие курьеры, общие операторы входящих звонков и так далее очень помогли.

Главный принцип — «Покупатель = Друг» 


Первое время все наши усилия в маркетинге были направлены на набор клиентской базы. Мы типично пытались догнать и перегнать псевдоконкурента. Что самое интересное, после того, как по базе мы его перегнали, то уперлись в банальную емкость рынка. Ниша узкая, узнаваемость настольных игр (на тот момент) слабая. Самое важное, с чем мы тогда столкнулись — информирование людей о том, что такие штуки вообще есть. Затем нужно было людям показать, что с ними можно делать. То есть научить играть, приучить к этому виду досуга. Тогда мы решили запустить сеть игротек — бесплатных мероприятий в разных кафе. Ты можешь просто туда прийти и поиграть в одну из сотен наших игр.   

Основой всех действий был эффект волны. Нужно было запустить волну. Потому что когда ты лидер в рознице, то любое увеличение рынка прежде всего играет на руку тебе, а не конкурентам. Сейчас уже можно назвать это вирусной моделью распространения. Вот смотрите, ты приходишь в кафе, тебе показывают игру, рассказывают правила, ты вовлекаешься в процесс. Если понравилось, ты начинаешь искать, где купить игру. Натыкаешься на лидера рынка, покупаешь у него, несешь домой или на работу... Дальше приходят уже другие «зараженные». Поэтому важно поддерживать этот процесс. Вовлекать всё новых и новых людей. Так мы научились не просто игры продавать, но расширять рынок в целом и создавать на нем лидеров.   

Основная концепция на сегодня предельно простая — играть вдолгую. Главный принцип — «Покупатель = Друг». Это очень много чего означает, но главное — что люди возвращаются снова и снова, и снова. Потому что у нас круто и весело. Мы стараемся делать всё, чтобы выбирать было удобно и чтобы всё было под контролем. Открываем коробки и играем в магазинах, никогда не шлём SMS, отправляем весёлые рассылки с бесплатными рецептами изготовления игр дома, на каждой кассе — информация про возврат по любой причине и телефон старшего по региону и так далее. В общем, мы стараемся делать то, что хотели бы от идеального магазина. Не всегда получается, но нам очень нравится то, что мы делаем.